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New York Times: La estrategia de los últimos 10 años para hacer resurgir su negocio

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Esta semana voy a analizar el cambio de estrategia del New York Times (NYT) durante la última década. Son las decisiones que han marcado su camino de los últimos 10 años en una industria tan complicada como los medios de comunicación en el siglo XXI. Hoy publico cuales son los puntos clave de su nueva estrategia, mañana analizaré los resultados de la ejecución de esa nueva estrategia, y el jueves comentaremos los principales aprendizajes.

  • La carrera por el tráfico online no había dado frutos: Los ingresos digitales que crecían a buen ritmo no reemplazaban la caída de los ingresos tradicionales. Mientras que las empresas digitales, como Google y Facebook, sacaban partido a ese contenido disponible en línea. En el 2000, el 68% de los ingresos venían del advertising, solo un 25% ya provenía de suscripciones.
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Mine Safety Disclosures – The New York Times

¿Cuál es el plan para darle la vuelta?

  1. Sanear el negocio: Se deshacen de inversiones que habían hecho en el pasado y que lastraban el negocio. El NYT vende su participación de los Red Sox, yo también me pregunto por qué la tenían… Vende el Boston Globe con la intención de enfocarse en la marca NYT. Vende su recién estrenado edificio de oficinas en Manhattan con un alquiler y opción a recompra, una jugada que les funciona espectacularmente bien.
  2. Invertir en contenido: El periódico entiende que el contenido es su producto esencial, con lo que invierte en periodistas. Al contrario que el resto de la industria, contrata gente en vez de despedir. Crece el número de periodistas un 45% en el plazo de 2010 a 2020. Además, paga salarios muy por encima de la media.
    • La idea de círculo virtuoso (Flywheel) es simple, pero era una apuesta arriesgada: Mejores periodistas harán mejor contenido, que atraerá a más personas y eso traerá más beneficios. Con esos beneficios, traerás mejores periodistas y vuelta a empezar…
  3. Invertir en tecnología: Fichan gente de medios digitales como Buzzfeed o empresas digitales como Google, tanto para el día a día, como para el consejo de administración. Reconstruyen de cero su departamento de publicidad digital. Mejoran la UX de todas su webs para estar a la altura del contenido. Todas estas acciones son consecuencia de un extenso análisis interno, The innovation Report, en 2014, donde se dan cuenta de:
    • Lo que falla no son las noticias o su calidad, si no la capacidad de distribuirlas.
    • Falta estructura de datos internos, por lo que los usuarios tienen problemas para encontrar fotos o noticias, y no tienen la capacidad de seguir una temática o un autor.
    • Los periodistas están aislados del resto del negocio.
    • La publicación en redes sociales solo se hacía si el periodista tenía interés en ello. Además, las noticias se publicaban sin tener en cuenta los hábitos de consumo digitales.
    • Todo el contenido de archivo no estaba siendo utilizado …
  4. Añadir nuevas líneas de negocio basadas en sus activos:
    • Lanzan un podcast, The daily, donde cuentan noticias que han sido éxitos en la edición digital/impresa haciendo entrevistas al periodista que ha llevado la noticia.
    • Lanzan apps digitales re-utilizando su contenido: Recetas de cocina y crucigramas. Consiguen un éxito abrumador, consiguen alcanzar en 2020 más de 1 millón de personas, pagando unos 40 dólares al año.
    • Compran WireCutter por 30 millones de dólares para gestionar su negocio de afiliados, un negocio de alto margen que va a aprovechar muy bien la audiencia del NYT.

Las fuentes para construir este análisis están diseminadas por los artículos, pero hay que destacar Acquired y Mine Safety Disclosures.

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