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Los años de la revolución de Disney contados por su CEO

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Bob Iger, CEO de Disney desde el 2005, nos ha regalado los aprendizajes de su carrera en forma de libro. Quince años después, Disney es la compañía de medios más grande y respetada del mundo. Su valor es casi cinco veces mayor que cuando Iger se hizo cargo, y es reconocido como uno de los CEO más innovadores y exitosos de nuestra era.

  • Darle la vuelta a una compañía rota a pedazos: Michael Eisner, el anterior CEO de Disney, había perdido la confianza de inversores, mercado e incluso de los trabajadores de la empresa. La estrategia de Bob se redujo a tres ideas claras: Comprometerse con la calidad, adoptar la tecnología en lugar de luchar contra ella y pensar globalmente (Enfocándose en los mercados internacionales)
  • Bob no era el CEO que el consejo quería elegir: Su papel como COO de operaciones durante el mandato de Michael había echado por tierra sus opciones. Un proceso de 6 meses con escrutinio público. Un auténtico proceso de juego de tronos político del que sale victorioso
  • Una lección de mano izquierda: Lo primero que recibe como CEO es una demanda pública por parte de Roy Disney, sobrino de Walt Disney y antiguo miembro del consejo, que desactiva dando un reconocimiento personal a Roy (no ejecutivo). Luego recupera los lazos rotos con Steve Jobs para ofrecer el contenido Disney en el iPod Video
  • Una estrategia agresiva mirando al futuro: Bob entiende que es la propiedad intelectual de las películas la que hace crecer el negocio de Disney en merchandising, en el vídeo en casa, en los parques temáticos, etc… Así que comienza un proceso de adquisición de contenido y calidad creativa para relanzar Disney (Pixar, Marvel, LucasFilm) por precios (desorbitados según analistas) que incluso en el caso de LucasFilm (sin creativos, o roadmap) se recuperó la inversión en 6 años
  • Disney plus es la decisión más importante con respecto al futuro de la compañía: Bob ha intentado contrarrestar el dilema del Innovador. Está renunciando a miles de millones de dólares en flujo de caja de Netflix y proveedores de TV de pago para establecer una relación de distribución directa con sus clientes de contenidos.

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