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Post-mortem: Qué haría diferente si pudiera construir mi startup ahora

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Antes de crear Multiversial, en 2012 construí una startup de videojuegos, después de terminar mi MBA, con uno de mis mejores amigos. Lo cerramos en 2016 después de 5 juegos pequeños y 2 juegos grandes. Por el camino tuve aprendizajes duros que quiero compartir como decisiones que cambiaría si lo hiciera de nuevo:

  1. No aprendería la industria o el negocio mientras monto la startup: No teníamos ninguna experiencia en la industria del videojuego. Por lo tanto, aprendimos sobre la industria construyendo nuestros primeros juegos en vez de «ofrecer valor de inmediato». Esto es una pérdida de tiempo y dinero. Debes ser parte de la industria para aprender sobre ella y solo entonces crear una startup. Con lo que si vas a cambiar de industria y a la vez montas la startup… la recomendación es que primero cambies de industria, adquieras conocimiento en una empresa consolidada y luego montes la startup. Yo recibí el consejo y no lo seguí….
  2. Iteraría hasta encontrar el producto que tiene sentido sin crear estructuras innecesarias: Una de las primeras cosas que hice fue fundar la empresa, sin generar ingresos hasta mucho tiempo después. Eso te compromete a gastos mensuales constantes y esfuerzo burocrático adicional que de otra forma nos podríamos ahorrar. El punto positivio fue que pude acceder a ayudas de la administración pero de nuevo carece de importancia cuando todavía no habíamos encontrado la manera de conseguir ingresos.
  3. Un pacto de socios siempre por delante: En nuestro caso tuvimos suerte de no tener ningún problema, pero esto es imprescindible incluso si comienzas algo casual. Sufrimos el dolor de no tenerlo incluso en un escenario sin problemas.
  4. Me concentraría en la monetización y el engagement al mismo tiempo . Siempre me enfoqué en la jugabilidad y las tasas de retorno de los usuarios, el que creía que era nuestro desafío más difícil, en lugar de la monetización del juego. Como resultado, aumentamos las tasas de retención muy por encima de los estándares de la industria, PERO sin la monetización no habíamos construido un negocio. Nuestros KPI de retención eran excelentes (usuarios que vuelven el Día 1/7/30), pero nuestros KPI de monetización (DARPU) todavía eran demasiado bajos para poder ser viables o financiados.
  5. Asumiría la responsabilidad de la adquisición de usuarios y no la cedería a un socio: No teníamos los recursos para adquirir clientes, ni conocimiento de Growth por lo que nos asociamos con socios que tenían la relacion hecha con nuestro segmento de usuarios. Primero con la Movistar TV porque nuestro producto era de F1 ya que Movistar tenía los derechos de retransmisión y después confiamos en una empresa de medios, Diario AS – Segundo periódico deportivo más grande de España, para lanzar junto con un modelo de revenue share (compartición de ingresos) donde nosotros poníamos el producto y el socio la adquisición de usuarios. Confiábamos en la capacidad de un socio como Diario AS para atraer clientes, pero la cifra de descargas al final del año solo llegó a 4.000. El diario AS hizo un trabajo excelente en la puesta en escena pero yo me equivoqué en mi estrategia de adquisición.
  6. Hubiera elegido plataformas de gaming en vez de generalistas: Elegiría Unity en vez de Marmalade como plataforma de desarrollo tecnológico para los primeros desarrollos, eligiría game analytics. Elegimos Marmalade sobre otras plataformas cruzadas como Unity porque te daba más acceso a bajo nivel: ERROR. En equipo pequeño cuanta más abstracción para centrarte en lo importante, en nuestro caso hacer juegos, mejor. Cambiamos a Unity en el último desarrollo, no puedo imaginar cómo de lejos podríamos llegar si hubiéramos comenzado con Unity desde el primer día.

Todavía hay situaciones que sé que no las jugué bien y no se cual es sería opción correcta.

  • La oportunidad de hacer negocio con la NBA levantando una ronda de capital semilla: Les presentamos a la NBA lo que sería la adaptación al baloncesto nuestro juego de fútbol. La NBA tiene un partner para cada tipo de juegos (Trivial, arcade, etc… ) a parte de sus aplicaciones propias. Nos pedían un fee mínimo para lanzar el juego con ellos de manera oficial en todo el mundo. Un fee que sería equivalente la mitad de una ronda de business angel que estábamos cerrando. La otra mitad de la ronda sería principalmente para la adquisición de usuarios. No teníamos certeza de sobre la monetización… y el inversor principal de la ronda se cayó. La decisión era levantar una ronda al 80% de lo que pensábamos que era lo necesario, o cerrar ordenadamente sin deber dinero ni a empleados ni a préstamos de la administración (ENISA). En nuestro caso dado que llevábamos 4 años sin encontrar el modelo de negocio, y el dinero de la ronda no creíamos que fuera suficiente, cerramos.

La startup no fue un éxito, aunque estamos orgullosos de varios de los títulos que lanzamos. Y viendo como trabajo ahora entiendo la frase de «Solo puedes conectar los puntos hacia atrás» porque reconozco habilidades y conocimientos cimentados en esos errores.

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